L’enquête que nous avons menée a permis de mettre en évidence un désalignement entre la philosophie managériale de la Métropole et l'expérience des managers, entravant l’appropriation du référentiel de compétences. La mission a d’abord permis de révéler les usages souhaités et de construire une feuille de route d’animation sur trois temporalités : la vie du manager, l’année du manager, l’entretien annuel managérial. Dans un second temps, nous avons développé ce dernier en définissant un nouveau parcours et en créant des outils d'animation adaptés, tels que des posters, un formulaire de soutien et un tutoriel. Ces outils ont été co-conçus avec les managers et le parcours a été mis en œuvre.

Un désalignement entre la philosophie managériale et l’expérience terrain freine l’appropriation du référentiel de compétences

Notre mission a débuté par un diagnostic basé sur des entretiens avec 34 managers afin de mieux comprendre les difficultés rencontrées dans l’appropriation du référentiel de compétences managériales. Notre enquête a mis en lumière plusieurs éléments clés, notamment un sentiment d’écart entre la philosophie managériale portée par la Métropole et l’expérience vécue par les utilisateurs.

De plus, nous avons observé que les conditions d’appropriation et d’utilisation du référentiel n’étaient pas propices à l’autonomisation des managers dans leur activité de suivi managérial. Le référentiel, ayant des difficultés à être à la fois un outil de médiation et un levier de développement des compétences, était perçu avant tout comme un instrument évaluatif dans le cadre de l’entretien managérial. Cet écart rendait son adoption plus complexe, et dans certains cas, le référentiel n’était même pas adopté, malgré ses atouts pour le développement des compétences et le suivi managérial à l’année. Grâce à cette approche centrée sur les usagers, nous avons pu clarifier les fonctions du référentiel tout en faisant émerger de nouvelles pistes pour favoriser son utilisation.

Saisir les bonnes modalités d’appropriation avec le point de vue des managers
Le principal enjeu était donc de réaligner la philosophie managériale de la Métropole avec l’expérience des managers. Les entretiens ont permis de définir quatre fonctions dans un livrable intermédiaire, clarifiant ces fonctions et faisant émerger de nouvelles idées. Cette cartographie, fondée sur la perception des managers et leur vision du référentiel, a mis en lumière une volonté de se concentrer sur les compétences individuelles, tout en soulignant l’importance d'apprendre de manière collective à travers cet outil. Ces fonctions ont révélé un besoin d'appropriation collective, un levier jusqu'alors inexploité.

Afin de proposer des modalités d’animation du référentiel et prioriser les actions pertinentes, nous avons participé à la modélisation des parcours du manager sur 3 niveaux : la vie du manager, l’année du manager, l’entretien annuel pour donner une vision macro et micro des actions à mener.

Un nouveau parcours et trois outils pour faciliter l’animation des entretiens managériaux
Lors de cette mission, nous nous sommes concentrés sur le niveau de l’expérience de l’entretien du manager et conçu un nouveau parcours. D’un point de vue structurel, nous avons proposé d’amener à l’appréhension générale du référentiel approche par l’expérience pour aller vers les compétences (Delavallée, 2010) afin d’alimenter notre approche de conception : Partir des pratiques réelles pour aller vers les compétences en s’aidant du référentiel ; Valorisation de l’expérience spécifique des managers et des besoins inhérents à leur travail ; Auto-saisissement du référentiel comme aide à l’auto-réflexivité

Nous avons proposé 3 outils d’animation de la démarche : posters référentiel, un formulaire de soutien à l’échange et au positionnement sur le référentiel, Un tutoriel pour faciliter son appropriation. Chacun de ces outils a été co-conçu avec les managers puis testés en situation réelle.

Une approche intégrée en design et sciences comportementales et une collaboration rapprochée avec la DSIR et la DRH. Pour répondre à cette problématique, une approche entre sciences comportementales et design était à propos : combinant analyse des comportements, identification des leviers d'action, et conception itérative pour créer des politiques et services adaptés et efficaces. Les phases de cadrage, immersion, conception, et déploiement ont été dévéloppées en collaboration avec le BIT.

Bénéficiant d’une forte capacité de mobilisation et d’une culture de la co-construction, la DSIR et la DRH en charge du déploiement du projet ont permis une forte mobilisation des acteurs. L’évolution des outils, l’élaboration de la stratégie d’accompagnement et sa mise en œuvre, marquées par une collaboration étroite avec les parties prenantes, nous ont permis, en 5 mois, de tester de nouveaux formats sur le terrain.